Gesprächsrunde

Ich schaue auf herausfordernde Wochen zurück. Der Ausblick auf die kommenden ist ungewiss. Ich treffe einen alten Begleiter, mit dem ich schon in der Vergangenheit etwas "auf Kriegsfuß" stand: den Ratschlag. Und nach einiger Reflexion komme ich zu folgendem Fazit:

Oft ist er gut gemeint, selten führt er wirklich zu Verbesserung und niemals findet er auf Augenhöhe statt. Blicke ich wohlwollend auf den Ratschlag so erkenne ich an, dass Ratschlag-Gebende in erster Linie helfen möchten, die Situation des Ratschlag-Empfängers zu verbessern. Ein "guter Ratschlag" setzt voraus, dass ich als Ratschlag-Gebender bereits in einer ähnlichen Lage war und durch die Umsetzung meines eigenen Ratschlages eine Situation lösen oder zumindest verbessern konnte. (Natürlich ist auch das Ausschlussprinzip à la "Mach es nicht so! Das hat bei mir nicht funktioniert." möglich.)

"Menschen für den Wandel begeistern!" - Headline des diesjährigen Personalkongresses IT in München und Kern unseres Wirkens unter Culture In Company Rocks.

Liebe Leserinnen und Leser, wenn eine solche Headline ruft, schlägt unser "Culture In Company Rocks"-Herz schneller. Denn sobald es um Digitalisierung und Wandel geht, geht es gleichzeitig auch immer um die Frage der "passenden" Unternehmenskultur.

Ich bin mir sicher, dass jede/r von Ihnen bereits die Erfahrung gemacht hat, Unverständnis für das Verhalten oder die Überzeugungen anderer Menschen zu empfinden. Paart sich dieses Unverständnis noch mit dem Gefühl der Ungerechtigkeit, entwickelt sich eine Abwärtsspirale, die immer tiefer hinab führt. Mit dem Ergebnis, dass die Person, die sich selbst für verständiger und gerechter hält, beginnt, in schwarz und weiß, gut und schlecht, richtig und falsch zu denken. Dazwischen findet sich oft wenig.

Dass wir uns in unserem Leben und unserem Alltag in den unterschiedlichsten Rollen wiederfinden, ist nicht neu. Wir sind Kollegin oder Kollege, Mutter oder  Vater, Freund oder Freundin, Führungskraft, Mitarbeiter/in, Tochter oder Sohn, Partner/in, Dienstleiter/in, Coach, Consultant etc.!

Innerhalb dieser Rollen spielen sich unterschiedliche Szenarien ab, werden verschiedenste Dinge von uns gefordert. In den meisten Fällen fühlen wir uns in den Rollen am Wohlsten, die die größte Übereinstimmung mit unseren Fähigkeiten, unserer Persönlichkeit und unseren Wertvorstellungen haben. Doch wo liegt hier die Krux, die es zu kennen lohnt?

Auf meinem Blog schreibe ich oft und gerne darüber, was Unternehmen meiner Erfahrung, meines Wissens und meiner Überzeugung nach verbessern oder verändern sollten, um zukunftsfähig, erfolgreich und für Mitarbeiter attraktiv zu sein. Das tue ich, weil es ein großer Teil meiner Arbeit ist, Unternehmen dahingehend zu beraten. Und ich stehe voll und ganz dahinter, Organisationen in die Pflicht zu nehmen, wenn es darum geht, Angebote für ihre Mitarbeiter zu machen und diese mit gezielten Maßnahmen in unterschiedlichsten (Arbeits- und Lebens-) Phasen zu unterstützen.

Dennoch gibt es auch eine andere Seite meiner Arbeit - und meiner Überzeugung. Das ist die Arbeit am Menschen und die Arbeit mit dem Menschen. Dabei sehe ich oft, dass Menschen sehr lange darauf warten, dass die Veränderung erst einmal in Organisationen oder bei Anderen stattfindet. Und während sie warten und warten, werden sie unzufrieden...oder sogar krank.

Kennen Sie den Unterschied? Ja! Nein! Vielleicht?

Gerade die Menschen, die sich mit Wandel in ihrem Unternehmen auseinandersetzen oder ihn voran treiben wollen, sollten sich mit diesen Begriffen der Führung auskennen. Denn wenn es um Veränderung und eine adaptive Unternehmenskultur geht, sind die transformationalen Führungskompetenzen relevanter als die transaktionalen.

Letzte Woche kam der Begriff des "Scheiterns" in meine Welt (der Anlass dazu siehe Nachtrag). Und ich sage tatsächlich "er kam in meine Welt", da ich feststellen muss, dass er kein gängiger Bestandteil meines Sprachgebrauchs ist. Und das ist er nicht, weil ich nicht in "Scheitern" denke.

Was braucht es denn, um zu scheitern? In meinem Verständnis eine klare Zielformulierung und das Fehlen von Alternativen. Eine Starke Fokussierung auf ein vordefiniertes Ergebnis. Wenig Offenheit für Chancen, die ein anderes Ergebnis eventuell auch bergen kann.

Mit dem Wort "Scheitern" werden oft negative Gefühle verbunden, wie Trauer, Resignation oder Wut. Meist keine Gefühlszustände, aus denen auf den ersten Blick oder direkt etwas Neues oder Positives erwachsen kann.

In der Entwicklungsarbeit mit Führungskräften ist der Mount Everest ein beliebtes Motiv. Wer ganz nach oben will, muss hart an sich arbeiten, DAS eine Ziel verfolgen und auch mal den ein oder anderen Begleiter zurücklassen, der nicht mehr mithalten kann.

Ist das Bergsteigen mein Beruf oder mein Lebensinhalt, dann sage ich zu all dem JA. Ist der Schwerpunkt meiner Arbeit aber das Führen von Menschen, stehe ich dem Bild des Mount Everest-Besteigers eher kritisch gegenüber.

Ich durfte vor kurzer Zeit einer wunderbaren Diskussion beiwohnen. Der Diskussion zugrunde lag die Frage, inwieweit Führungskräfte tatsächlich Konfliktkompetenzen benötigen. Und ob es nicht lediglich darum ginge, ausschließlich den Zeitpunkt zu erkennen, an dem sie für den Betriebsfrieden Entscheidungen treffen müssen.

Für viele (junge) Führungskräfte sind Mitarbeitergespräche eine große Herausforderung. Woher ich das weiß? Ich war selbst junge Führungskraft und kann mich ausgesprochen gut daran erinnern, was mir in meiner "frühen Gesprächsführung" wichtig war. Erstens, der Mitarbeiter soll sich mit mir wohlfühlen (schon nicht schlecht!) und zweitens, niemals die Kontrolle über ein Gespräch verlieren (Hä?). Soll heißen, dass (junge) Führungskräfte sich oft ein klares Ziel für den Ausgang des Gespräches wünschen und das auch kontinuierlich verfolgen. Die Motivation dahinter ist oft die, kompetent und überzeugend wirken zu wollen. Oder aber die Angst vor einem Gespräch, das möglicherweise in eine ganz andere Richtung läuft und dem man sich nicht gewachsen fühlt. 

Wer kennt sie nicht, Team Meetings, deren Ziel das Treffen einer finalen Entscheidung ist? Es werden Ideen gesammelt, über sie diskutiert und die meisten davon wieder verworfen. Oft wird am Ende per Abstimmung entschieden oder es setzt sich die höchste Entscheidungsgewalt (Führungskraft) durch. Konsens der Gruppe? Nicht immer.

Bäm! Da war er, der Moment, in dem mir ein wildfremder Mann den Titel Hausfrau verlieh. Er kannte mich weder persönlich noch hatte er sich mit den beruflichen Stationen meines Lebens auseinandergesetzt. Der Mann, der unsere Finanzierungsoptionen prüfte, ging nur vom Hier und Jetzt aus. Ein Hier und Jetzt, in dem er nicht das sah, was ich sah. Hochschulabschluss, zehn Jahre Berufserfahrung mit regelmäßigem gutem Einkommen, eine weitere Ausbildung zum Systemischen Coach und die Entscheidung, in die Selbstständigkeit zu gehen, die unbedingt logisch und erfolgversprechend schien. Ein Hier und Jetzt in dem ersten Monat meiner Selbstständigkeit, der natürlich noch kein zu beurteilendes Einkommen auswies.